Une fois de plus, l'année écoulée n'a pas été de tout repos. Une inflation qui reste élevée et une hausse des coûts de l'énergie mettent les entreprises à rude épreuve. Ajoutons la politique "zéro COVID" pratiquée par Pékin qui a paralysé de larges pans de l'économie et complexifié davantage la répartition de la chaîne d'approvisionnement. La crainte d'une récession n'est jamais loin. Cependant, la Banque de France écarte ce risque pour l'Hexagone en 2023, "sauf événement mondial majeur".
Parallèlement, les phénomènes liés au changement climatique ont affecté plus d'une organisation sur quatre dans le monde. En effet, en 2022, près de la moitié des habitants de 23 pays ont connu des épisodes climatiques extrêmes (sécheresse, incendies de forêt, canicule, violentes tempêtes). Mais ce n'est pas tout. Évidemment, la guerre en Ukraine reste au coeur des préoccupations, tout comme la répression en Iran suite aux manifestations survenues après la mort de Mahsa Amini et, bien entendu, les conséquences de la pandémie mondiale sur la société et l'économie.
Ces défis ont un impact considérable à la fois pour les travailleurs et les employeurs. Cette année, les « Megatrends » (grandes tendances) de UKG ont réuni une nouvelle fois une équipe internationale de chercheurs, de leaders d'opinion et de sociologues pour réfléchir aux événements actuels, évaluer les répercussions à venir et anticiper une solution pour que les dirigeants puissent accompagner au mieux leurs collaborateurs et leurs entreprises en cette période mouvementée.
De leurs réflexions et analyses se dégagent trois grandes tendances RH, à savoir gérer la « crise énergétique humaine », l'optimisation de la plasticité organisationnelle, et l'impact du leadership de la génération X.
Les 3 grandes tendances RH qui impactent les organisations en 2023
- 1/ Gérer la « crise énergétique humaine »
Les recherches psychologiques et physiologiques en matière de concentration et de volonté nous montrent que nous disposons d'une ressource limitée que nous pourrions appeler « l'énergie humaine ». Il s'agit de notre faculté mentale ou de notre aptitude à nous concentrer et à penser de manière créative ou innovante. Tout comme notre corps se fatigue lorsqu'il est surmené, notre esprit s'épuise lui aussi.
Notre étude qualitative et quantitative nous a permis de constater que de nombreuses personnes souffrent d'anxiété chronique sous-jacente, ce qui n'est pas sans conséquence sur leur vie. Sur le plan biologique, notre cerveau est conçu pour privilégier les stimuli que nous percevons comme dangereux. Bien que ce biais négatif nous ait permis d'échapper aux prédateurs et de survivre en tant qu'espèce, il n'est pas aussi bénéfique lorsque nous sommes constamment bombardés de gros titres alarmants. L'Organisation mondiale de la santé (OMS) a constaté que la COVID-19 a généré 25 % d'anxiété et de dépression en plus dans le monde rien que la première année.
Que peuvent faire les organisations ? Améliorer l'expérience collaborateur !
En psychiatrie, on considère le stress comme étant le déclencheur de la majorité des troubles mentaux. Par conséquent, le meilleur traitement consisterait à aider chacun à mener une vie moins stressante. Mais cela semble concrètement impossible à réaliser dans le monde actuel. La plupart des causes d'un stress permanent échappent au contrôle des employeurs, mais il existe de nombreux domaines dans lesquels les dirigeants et les managers peuvent grandement influencer l'expérience collaborateur en comprenant mieux leurs collaborateurs. En effet, une étude sur le bien-être menée par Deloitte en 2022 a révélé que les deux principaux obstacles qui empêchent les individus de privilégier leur bien-être sont directement liés à leur travail : une charge de travail importante, un stress professionnel élevé et des heures à n'en plus finir.
Voilà quelques années, le Dr Jarik Conrad du Workforce Institute de UKG a élaboré un modèle intitulé « The Employee Continuum of Needs » (le continuum des besoins des employés), dans lequel il identifie un large éventail de besoins des collaborateurs, allant de la survie et de la sécurité à l'actualisation et à l'épanouissement. Les employés, quel que soit leur niveau de revenus, sont de plus en plus préoccupés par des besoins physiologiques et psychologiques essentiels, notamment la sécurité de l'emploi, les salaires et les avantages sociaux.
Voici quelques approches utiles pour lutter contre les facteurs de stress courants tout au long du continuum :
- Besoins fondamentaux : salaires décents, soins de santé abordables, prime de départ et aide à la retraite
- Aide d'urgence : paiement le jour même, préparation aux événements climatiques, mesures de sécurité renforcées, réduction des risques, etc.
- Bien-être des employés : formation financière, modalités de travail hybrides, horaires de travail flexibles, participation à la vie de la communauté, cours de remise en forme, objets connectés permettant de détecter les niveaux de stress, etc.
- Soutien situationnel : groupes de ressources pour les employés (ERG), soutien aux soignants/social, congé de deuil prolongé, flexibilité supplémentaire, etc.
- Sécurité : confidentialité des données, surveillance raisonnable des collaborateurs
- Protection contre l'épuisement professionnel : exigences de projets et délais raisonnables
- Soutien à l'évolution professionnelle : reconversion/montée en compétences, soutien des centres d'intérêt à travers le perfectionnement, mentorat, etc.
- Accompagnement au changement : télétravail/temps de récupération (RTO), adoption de nouvelles technologies
- Consolidation des équipes et efficacité des managers : définir clairement les objectifs et la raison d'être de l'équipe, assurer l'inclusivité des réunions, favoriser l'authenticité, encourager une approche ludique plaisir et combattre l'« épidémie de solitude »
- Faire la différence : durabilité et ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance), bénévolat/engagement communautaire
- Investir dans la « Life-Work Technology » (technologie vie-travail) : tirer parti de la technologie RH qui soutient les collaborateurs dans leur parcours vie-travail personnel
À mesure que de nouveaux défis surgissent et que ceux qui existent s'aggravent, il est plus important que jamais de donner à chaque individu les moyens de s'y attaquer. Les « happy hours » virtuelles et les cours de yoga gratuits ne suffiront plus à répondre à la crise de l'énergie humaine. Nous devons nous attaquer à ses causes profondes, d'une manière ou d'une autre.
- 2/ Optimiser la plasticité organisationnelle par la culture
La pandémie de COVID-19 a été un véritable signal d'alarme pour les organisations. Ces dernières ont en effet pris conscience qu'il était essentiel de mettre en place des structures plus adaptables pour faire face aux incroyables bouleversements auxquels nous sommes confrontés aujourd'hui, qu'il s'agisse de perturbations économiques, de l'évolution des attentes des employés ou d'événements mondiaux sans précédent tels que les pandémies, les guerres et le changement climatique. Cependant, ce phénomène n'est pas récent ; la longévité moyenne des entreprises S&P 500 diminue depuis plusieurs décennies (elle est passée de 61 ans en 1958 à 20 ans en 1990, et sera de 14 ans en 2026). Ceci prouve à quel point il est essentiel pour les organisations de se réinventer et de s'adapter sans cesse, au risque de disparaître.
Les entreprises les plus florissantes sont celles qui, non seulement survivent face à des problèmes inattendus, mais parviennent également à surmonter le chaos pour prospérer et devenir plus fortes. Les périodes difficiles peuvent s'avérer porteuses d'opportunités incroyables pour les individus et les organisations capables de s'adapter et de prendre des risques. Les entreprises doivent adopter une mentalité de croissance et aller de l'avant, et ce, sans retomber automatiquement dans les comportements et les schémas pré-pandémie.
En nous inspirant du phénomène neuroscientifique de la « neuroplasticité », nous avons constaté que nos entreprises avaient besoin de ce type d'agilité. C'est ce que nous appelons la « plasticité organisationnelle ». Cette association de flexibilité et d'adaptabilité rend les processus et les réseaux organisationnels internes malléables et prêts à accueillir le changement. Trop fréquemment, les organisations sont enlisées dans un statu quo et agissent simplement parce que « on a toujours fonctionné comme ça ». Cet état d'esprit peut les paralyser et, à terme, les faire disparaître.
Cet aspect est particulièrement important en période de crise économique.
Une récession dure en moyenne 18 mois, ce qui signifie qu'une attitude réactive à court terme engendre souvent des conséquences négatives de grande envergure. De nombreuses organisations sont tellement sur la défensive face à une récession économique qu'elles passent en mode crise et s'emploient à réduire leurs effectifs et à préserver autant de fonds que possible. Bien que ces mesures soient parfois nécessaires, les données de la Harvard Business Review ont révélé que les entreprises ayant prospéré pendant ou juste après les récessions de 1980, 1990 et 2000 ont équilibré les dispositions défensives, telles que la réduction de la masse salariale et l'amélioration de l'efficacité opérationnelle, par l'adoption de mesures offensives qui ont renforcé la plasticité organisationnelle, par exemple pour développer de nouveaux marchés ou investir dans de nouveaux actifs.
Que peuvent faire les organisations ? Continuer à investir dans leur personnel et dans la culture d'entreprise.
Dans un contexte d'incertitude économique, il peut sembler contre-intuitif d'investir de l'énergie et des ressources dans la culture d'entreprise et la réputation en tant qu'employeur. Toutefois, c'est en période de changement que les entreprises en tirent le plus de bénéfices et créent des bases solides pour l'avenir. Développer une culture et une réputation solides aide non seulement les entreprises à relever des défis majeurs, mais cela les prépare également à se réaliser une fois la reprise entamée. Des recherches menées par Great Place To Work (GPTW) ont montré que mettre l'accent sur la culture d'entreprise, en particulier sur la diversité et l'inclusion, permet aux entreprises de prospérer en période de récession. Leurs données révèlent d'ailleurs que les organisations qui valorisent et investissent dans la diversité et l'inclusion obtiennent des résultats supérieurs de 400 % par rapport à ceux obtenus par les autres entreprises. Cela est confirmé par Gallup, qui a constaté que les employeurs dont le personnel est engagé se sont relevés plus rapidement de la récession de 2008.
La capacité d'une entreprise à innover, à s'adapter et à évoluer est essentielle à la plasticité organisationnelle. La recherche « Innovation by All » (l'innovation par tous) de GPTW révèle que la capacité d'innovation d'une organisation n'est pas déterminée par la taille de son département R&D ou par la rapidité de réflexion de sa direction en cas de crise. Au contraire, celle-ci est due au nombre de collaborateurs qui disposent constamment de véritables occasions d'innover, avec des dirigeants qui sollicitent activement le personnel pour bénéficier de ses idées et de son retour d'expérience. Les entreprises qui mettent en place une culture de l'innovation par tous génèrent davantage de réflexions de qualité, implémentent leurs initiatives plus rapidement et gagnent en agilité, ce qui se traduit par une croissance du chiffre d'affaires 5,5 fois supérieure à celle de leurs homologues ayant adopté une approche moins inclusive de l'innovation.
Examinez ce qui suit :
- Le S&P 500 a subi une baisse de 35,5 % du cours de son action pendant la récession de 2007-2009, mais les entreprises ayant mis en place une culture plus inclusive ont connu une croissance de 14,4 %.
- Les entreprises ayant adopté une approche inclusive étaient également deux fois plus susceptibles d'atteindre ou de dépasser leurs objectifs financiers, trois fois plus d'être ultra-performantes, six fois plus de faire preuve d'innovation et huit fois plus d'obtenir de meilleurs résultats commerciaux.
- Lors de la reprise du marché, ces entreprises « prospères » ont surpassé le S&P 500 par un gain relatif de 400 %, tout en bénéficiant des avantages conséquents que leur conférait leur bonne réputation en tant qu'employeur.
- 3/ L'impact du leadership de la génération X
Peu avant la pandémie, nous avons assisté à un phénomène de « relève de la garde ». En effet, la génération X a accédé aux postes de cadres dirigeants tenus auparavant par les baby-boomers et occupe désormais 51 % des fonctions de direction dans le monde. Notre étude montre que la génération X dirige ses entreprises d'une manière différente par rapport à ses prédécesseurs, que ce soit par nécessité ou en raison d'attributs générationnels uniques. Les administrateurs issus de la génération X intègrent également les conseils d'administration des entreprises et sont voués à diriger les salles de conseil des entreprises du monde entier dans les cinq à dix prochaines années, alors que seulement 20 % des sièges étaient occupés par des personnes de cette génération en 2017.
De nombreuses recherches ont démontré l'impact que peuvent avoir les caractéristiques d'un administrateur, telles que le sexe, le niveau d'éducation, le parcours professionnel, l'origine ethnique ou la nationalité, au niveau du conseil d'administration. Une étude réalisée en 2020 par le Paul College of Business and Economics de l'université du New Hampshire a révélé que l'identité générationnelle influe potentiellement sur la capacité des administrateurs à avoir un impact sur les performances de l'entreprise. Ces recherches ont démontré qu'il existait une association positive et statistiquement significative entre le pourcentage d'administrateurs de la génération X et la valeur de l'entreprise, même en tenant compte d'un grand nombre d'autres caractéristiques observables. Cet impact est également conséquent sur le plan économique. En effet, une augmentation de l'écart-type relatif au pourcentage d'administrateurs de la génération X se traduit par une augmentation du ratio valeur marchande/valeur comptable égale à 6,4 % de sa valeur moyenne ou à 7,8 % de sa valeur médiane.
Que peuvent faire les organisations ? Privilégier les critères ESG.
Un facteur qui pourrait expliquer les activités d'accroissement de valeur des administrateurs de génération X est leur plus grand engagement en matière d'ESG (critères environnementaux, sociaux et de gouvernance). De nombreuses recherches, dont des analyses antérieures de Great Place To Work, ont conclu qu'en moyenne, les entreprises socialement responsables ont de meilleures performances et une valeur ajoutée plus élevée. Ce phénomène est connu sous le nom de « doing well by doing good » (bien faire en faisant du bien). Les chercheurs s'appuient sur des preuves empiriques solides pour affirmer que les entreprises dont les administrateurs sont issus de la génération X s'engagent dans des activités ESG sources de plus de valeur, et que le fait d'avoir au moins un administrateur issu de cette génération révèle un lien de causalité marqué entre les scores environnementaux et sociaux de l'entreprise et ses performances.
Les critères ESG permettent d'orienter la prise de décisions. Les organisations peuvent ainsi instaurer un climat de confiance, réduire les risques et créer de la valeur ajoutée à long terme. Toutefois, les entreprises qui sont encore à l'étape d'élaboration de leurs stratégies ESG dans l'environnement opérationnel actuel peuvent avoir l'impression de devoir gérer le changement dans un contexte où les règles du jeu sont constamment bouleversées.
Voici quatre étapes qui vous permettront d'établir de solides pratiques ESG :
- Évaluer : afin de déterminer les objectifs de votre organisation, vous devez réaliser une évaluation impartiale de votre situation actuelle. Évaluer le paysage de l'organisation, y compris les risques, les opportunités et les objectifs, est une étape initiale essentielle de la démarche ESG.
- Intégrer : pour être efficaces, les pratiques ESG doivent être pleinement intégrées à la stratégie commerciale, aux opérations et aux décisions quotidiennes. Leur intégration doit reposer sur un plan pour chacun des enjeux importants afin de répondre aux attentes des parties prenantes et de suivre la stratégie de l'entreprise pour la faire progresser. Ce plan fait le lien entre votre situation actuelle et l'objectif que vous souhaitez atteindre.
- Mesurer : une fois que vous avez déterminé vos objectifs et de quelle manière les intégrer, et que vous avez lancé la machine, il est temps de mesurer l'impact engendré par vos initiatives et interventions. Les outils technologiques et autres processus automatisés peuvent vous y aider.
- Communiquer : les parties prenantes souhaitent et s'attendent à ce que des efforts en matière d'ESG soient engagés. Toutefois, si vous ne leur communiquez pas ces informations, quelqu'un d'autre s'en chargera à votre place. Les communications ESG doivent chercher à connecter, inspirer et informer, tout en transmettant des informations authentiques expliquant de quelle manière votre organisation pourra créer de la valeur ajoutée à long terme.
Le bilan
Les organisations et leurs collaborateurs sont constamment sous pression et font face à d'importants défis. Les personnes issues de la génération X occupent de plus en plus de postes de hauts dirigeants et d'administrateurs, et doivent agir en fonction du contexte actuel. L'un des moyens de parvenir à un changement durable consiste à gérer la « crise de l'énergie humaine » en prenant davantage soin du personnel et en développant une plasticité organisationnelle qui permettra d'assurer la viabilité à long terme des entreprises.
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