Généralement, le reonboarding est un processus qui consiste à proposer un programme d'intégration aux collaborateurs qui se sont éloignés pendant une longue durée de l'organisation. Et les causes peuvent être multiples : maladie, congé parental, congé dit « de respiration », collaborateurs boomerang…
D’après le baromètre Malakoff Humanis, les arrêts de travail longs sont en augmentation. Ils représentent 14 % des arrêts, contre 9 % en 2018. Quant aux collaborateurs ayant démissionné, puis qui réintègrent l’organisation, même si le phénomène reste faible en France, il tend à prendre de l’ampleur, comme le souligne cet article du quotidien Les Echos.
Comment réintégrer ces fameux « boomerang » ? Dans un interview accordé à BFM Business, Rémi Malenfant, Directeur de l’innovation RH et de l’expérience client chez UKG, a déclaré : « Il faut un processus adapté. Il y a des étapes de l’onboarding qui restent des figures imposées, des passages obligés : la partie administrative par exemple, parce qu’il va bien falloir faire un contrat de travail. Cela peut être géré par des plateformes digitales comme celles de UKG. Puis, il y a toute la partie intégration. Or cette personne connaît déjà l’entreprise, ses collègues. Donc lui réapprendre tout l’historique, ce n’est peut-être pas nécessaire. Mais lui expliquer ce qui a pu changer [en son absence]. »
Et d'ajouter : « Ce sont des salariés que l’on connaît déjà et on ne peut pas les traiter comme des personnes que l’on découvre et que l’on vient de recruter. Il faut être honnête sur ce qui a pu changer au sein de l’entreprise – nouveaux processus et outils, nouvelles recrues et équipes. Il faut engager cette discussion. »
A noter que le reonboarding peut également être proposé à des collaborateurs ayant bénéficié d’une mobilité interne. Et pour cause, en changeant de fonction, de manager, d’équipe ou de département, il peut s’avérer judicieux de leur proposer un parcours d’intégration sur mesure. Car soyons précis, le reonboarding consiste en un accompagnement du collaborateur suite à un changement. Il convient donc de s’assurer qu’il prend bien possession de son poste pour lui permettre d’être performant rapidement et de rester engagé.
Découvrez ci-dessous cinq témoignages de collaborateurs à propos de leur reonboarding chez UKG.
Angélique, le reonboarding d'une confinée
« J’ai rejoint l’équipe commerciale de UKG en plein confinement. Malgré la période difficile, mon reonboarding s’est bien déroulé. Comme j’avais déjà passé quelques années dans l’entreprise au sein de l’équipe des services, je connaissais bien les différents départements, les personnes, les produits… Lorsque je me posais des questions, je savais frapper à la bonne porte pour obtenir les bonnes informations.
J’avais des compétences commerciales à développer, mais je me suis adaptée très vite. Notamment parce qu’à l’époque où j’étais Customer Success Manager (CSM), j’avais touché à certains aspects de la vente. Je travaillais souvent en binôme avec un commercial pour développer les comptes et assurer des ventes additionnelles. Pour réussir ce nouveau challenge, je cherchais surtout les bonnes pratiques. J’échangeais donc avec les commerciaux pour connaître leur façon de travailler et recueillir leurs conseils.
Je pense qu’une personne monte en compétences lorsqu’elle est confrontée à de vrais cas, et ça, quel que soit le métier qu’elle occupe. Ce n’est pas la première fois que je change de métier : j’ai été juriste, professionnel RH, puis CSM avant de devenir commerciale. Ma conviction, c’est que le « reonboardé » doit aussi faire preuve de flexibilité et d’adaptabilité pour réussir. La mobilité interne m’a fait gagner du temps à deux niveaux :
- j’ai été opérationnelle et performante plus vite ;
- c’est un accélérateur de carrière, dans le sens où en tant que CSM si j’avais postulé pour devenir commerciale dans une autre organisation de la tech, ça aurait été probablement très compliqué voire impossible. »
David ou l'effet boomerang !
« À l’issue de six années passées au sein de l’équipe commerciale de PeopleDoc devenu UKG, j’ai été élu Meilleur vendeur 2018 en ayant largement dépassé mes objectifs. Comme un sportif qui bat un nouveau record, je me suis alors demandé quel pourrait être mon prochain challenge. J’avais envie de changement.
Aussi, lorsqu’une entreprise m’a repéré et fait une offre, j’ai dit oui. Finalement, une fois sur place, je n’ai pas vraiment accroché et j’ai préféré mettre un terme à ma période d’essai au bout de trois semaines. Peu après, d’anciens collègues de UKG, qui connaissaient ma situation, m’ont contacté pour me parler d’une nouvelle opportunité au sein de l’entreprise et qu’ils pensaient à moi pour le rôle. Un échange téléphonique a été organisé avec la direction pour que j’en sache plus sur le poste. Il s’agissait de diriger le département Alliances. Le projet m’a plu : ça répondait à mon envie d’évolution et d’écrire un nouveau chapitre de ma vie professionnelle. J’ai donc décidé de revenir.
Il s’était écoulé à peine deux mois depuis mon départ. Peu de choses avaient donc changé. Je connaissais déjà très bien les équipes, les produits, les processus, la culture, les valeurs… En revanche, je découvrais un nouveau métier, la relation partenaire étant différente de la relation client. Et je passais d’un poste de commercial centré sur la France, à un poste d’encadrement orientée EMEA.
Pour m’accompagner dans ma prise de poste, ma responsable m’a coaché. Et globalement, j’ai été bien entouré. Ce fut rapide, j’ai été opérationnel et productif très tôt. Je pense que c’est appréciable aussi bien pour le collaborateur que pour l’entreprise. De cette expérience, je retiendrai trois enseignements :
- l’herbe n’est pas toujours plus verte ailleurs ;
- les opportunités existent au sein d’une entreprise, il est important d’exprimer son envie d’évolution auprès de son management. On n’est pas obligé de partir pour le faire savoir.
- Enfin, il n’y a pas de fierté mal placée à se dire qu’on réembauchera un collaborateur qui nous a quittés. Cela témoigne selon moi d’une culture et d’un état d’esprit très ouvert. »
Laurine : "J'ai partagé mes souhaits d'évolution avec ma manager"
« Actuellement, je suis en reonboarding. La transition de Business Development Representative (BDR) à commerciale se fait en douceur : j’ai toujours le soutien de mon ancienne manager qui ne m’a pas lâchée du jour au lendemain. Et ma nouvelle équipe m’a fait un très bon accueil. Lorsque j’ai une question, tout le monde répond présent.
Tout a été simplifié pour que je puisse prendre possession de mon nouveau poste. En amont d’abord. Lorsque j’ai été embauchée en tant que BDR, mon ambition était déjà de devenir commerciale. Ce souhait, je l’ai partagé avec ma manager qui a été à l’écoute de mes objectifs de carrière. Elle m’a notamment facilité l’accès à des formations internes destinées à l’équipe commerciale. Je n’ai pas eu besoin de suivre de nouveau l’ensemble des formations dédiées aux commerciaux nouvellement recrutés.
Ensuite, ma nouvelle manager avait prévu une feuille de route pour m’accueillir : ce que je devais faire, les personnes à rencontrer, planifier mon rapport d’étonnement ou encore le rendez-vous à six mois… Sans compter les entretiens individuels hebdomadaires et les feedbacks informels au quotidien.
Le fait de bien connaître le métier de BDR, mais aussi l’entreprise, ses valeurs, ses produits et ses équipes me permet d’entrer dans le bain plus facilement. J’obtiens déjà de premiers résultats. C’est concluant. »
Sarah, histoire d'une d’alternante devenue salariée
« Après presque deux ans passés chez UKG en alternance, en tant que support pour l’équipe marketing, j'occupe désormais un nouveau poste : Marketing Operation Analyst en CDD au sein de l’entreprise. Cette période de transition, entre la fin de ma formation et le début de mon nouveau contrat, s'est passée de manière assez naturelle. Je pense que c’est parce qu’elle a été bien anticipée.
Mes managers savaient que je chercherais un contrat à durée déterminée de six ou sept mois à l’issue de mon alternance. Lorsqu’ils m’ont proposé cette opportunité, ça répondait aussi à un besoin en interne, car ma manager directe partait en congé maternité. Elle me forme depuis mon arrivée dans le groupe, elle sait comment je travaille et les compétences que je devais acquérir pour assurer ma prise de poste. On a une étroite collaboration depuis le début, mais entre l’assister sur certains projets et la remplacer, il y a tout un monde. Le fait qu’elle ait continué de m’accompagner et de me former pour préparer la suite a été essentiel pour moi.
D’un point de vue administratif, je ne me suis occupée de rien, à part signer mon contrat : je suis passée d’alternante à salariée sans délai, je conserve mes accès, il y a une continuité assurée. C’est très bien, comme ça, je peux me concentrer sur mes missions et ma formation. »
Sihem ou l'art de la mobilité interne
« La mobilité interne, c’est un sujet qui me parle : j’ai changé de poste trois fois en presque neuf ans. Lorsque je suis arrivée, j’ai occupé la fonction de Chef de projet marketing. A l’époque, c’était encore une petite structure avec un processus d’onboarding classique. C’était très simple et naturel de passer d’une équipe à l’autre pour s’informer sur l’entreprise, apprendre sur le tas, monter en compétences et au bout du compte assurer une prise de poste rapide. Nous étions peu nombreux au marketing, il fallait faire preuve d’une certaine polyvalence.
Trois ans plus tard, j’ai eu envie d’évoluer. On m’a donné l’opportunité de rejoindre l’équipe Alliances, dédiée aux partenaires. J’avais besoin d’approfondir mes connaissances sur notre offre qui avait connu des évolutions importantes. J’ai alors fait une demande pour suivre le nouveau programme d’onboarding qui avait été bien étoffé depuis mon arrivée. Pour moi, ça faisait vraiment sens de suivre ce parcours d’intégration car l’entreprise s’était développée et je changeais de poste. J’avais besoin d’une mise à jour. Ce fut l’occasion de découvrir comment les équipes, qui avaient énormément grandi, s’étaient organisées. J’ai eu une meilleure visibilité sur nos différents départements. Et ce qui n’est pas négligeable, c’est que j’ai aussi découvert comment l’histoire de l’entreprise était racontée aux nouvelles recrues.
Après avoir vécu une belle expérience avec l’équipe Alliances, j’avais le sentiment d’avoir un peu fait le tour. Quelques mois de réflexion plus tard, je me suis orientée vers le marketing opérationnel. Je n’ai pas refait d’onboarding, mais j’ai bénéficié d’un career path program personnalisé pour monter en compétences et faciliter ma prise de poste.
La gestion administrative de mes mobilités internes n’a jamais été un poids. Une fois que le processus de promotion est lancé, cela déclenche des actions côté RH. J’ai reçu mon avenant directement dans mon coffre-fort électronique, ma fonction a été mise à jour dans tous les systèmes... A chaque fois, j’ai eu la chance de me concentrer uniquement sur mes missions et mes objectifs grâce à mon manager qui faisait le relai avec l’équipe RH. Et au fil du temps, le fait de bien connaître l’organisation est devenu un avantage réel. Avant qu’un nouveau collaborateur soit performant, il faut compter une période de 90 jours voire plus. J’ai gagné 90 jours et l’entreprise également. »