Great Place To Work : ce que vous avez toujours voulu savoir sans jamais oser le demander

Quels sont les éléments qui font de votre entreprise un lieu où il fait bon travailler ? Afin d’en savoir plus, le Blog de UKG est parti à la rencontre de Tiphaine Galliez, Directrice conseil chez Great Place To Work France (GPTW). Car chaque année, l’organisme délivre des certifications aux entreprises dont l’expérience collaborateur est estimée être une réussite. Comment sont évaluées ces organisations ? Les équipes de GPTW se basent sur le Trust Index, un outil de diagnostic qui s’appuie sur cinq piliers : trois d’entre eux relèvent du management (crédibilité, équité et respect), le quatrième s’intéresse au rapport au travail (fierté d’appartenance, fierté vis-à-vis de l’équipe et des réalisations personnelles), et le dernier s’attache à la dimension de convivialité (célébrations, hospitalité, accueil, solidarité). Si sur le papier, toutes les entreprises partent avec les mêmes chances, qu’en est-il dans la réalité ? Peut-on prétendre au titre quel que soit la taille de son entreprise ? Quel que soit son secteur d’activité ?

UKG : Est-ce que pour être une Great Place To Work, la taille de l’entreprise, ça compte ?

Tiphaine Galliez : Il peut y avoir des tailles d’entreprise pour qui c’est plus facile dès le départ. C’est le cas dans de petites structures, car les collaborateurs ont la possibilité de tous se connaître. La relation, la communication, la reconnaissance etc. vont être simplifiées parce qu’il y a moins de monde. Quand on dépasse les 100 collaborateurs, il devient impossible de passer du temps régulièrement avec chaque personne. Il peut alors se créer une dissension. Le besoin de développer des pratiques RH et managériale se fait ressentir pour structurer l’organisation. Il n’est pas rare que dans une grande voire très grande entreprise, les collaborateurs bénéficient de beaucoup d’avantages. Cela peut être un atout pour le taux de satisfaction des collaborateurs. Mais, on constate aussi qu’il y a souvent un problème de lisibilité de l’offre, ce qui a tendance à perdre les collaborateurs. Les grandes organisations peuvent aussi être tentées par l’idée qu’un processus RH peut remplacer le contact humain, mais ce n’est pas le cas. Il convient alors de rappeler le rôle primordial du manager de proximité. Il faut de l’humain et de la relation en parallèle des pratiques RH.

UKG : Le secteur d’activité peut-il jouer un rôle ? Est-il plus facile pour une entreprise issue de l’économie sociale et solidaire (ESS) d’être certifiée qu’une organisation du secteur industriel par exemple ?

T. G. : À première vue, si nous nous arrêtons sur le facteur pénibilité du travail, on peut penser qu’une expérience collaborateur réussie est plus simple à obtenir dans une entreprise de service que dans le retail ou l’industrie. Bien que. Car, si dans l’industrie il y a des métiers assez pénibles, on remarque également que la proximité managériale y est généralement assez forte. Le BTP n’est pas connu non plus pour être un secteur facile. Pourtant, Léon Grosse accomplit un excellent travail en matière d’expérience collaborateur, ce qui lui vaut de figurer dans le Palmarès GPTW.

Ce que j’entends aussi derrière votre question, c’est la notion du sens que l’on peut trouver dans son travail. Chez GPTW, on aime rappeler que le sens ce n’est pas nécessairement une mission d’intérêt général. Les entreprises de l’économie classique comparée à l’économie sociale et solidaire peuvent très bien, elles aussi, sortir leur épingle du jeu. Le sens, nous le définissons comme étant la capacité à voir l’impact de ses actions. Et ça peut être très basique : si je réalise un power point, c’est dans quel but ? Est-ce que je suis au clair sur le cap de l’entreprise ? Comment je m’y inscris ? Comment la plus petite action qui n’a l’air de rien nourrit ce grand tout ?

Il n’est pas forcément question de sauver des vies. Des entreprises donnent du sens à ce qu’elles font, non pas parce qu’elles sont associatives, RSE, ESS, mais parce qu’elles sont les meilleures du marché.

Puis, prenons un peu de recul vis-à-vis du sens par rapport à la société, la RSE, etc. Refuser un emploi parce qu’il n’est pas assez RSE, cela reste un sujet de CSP+.

UKG : À l’image des écriteaux « Eau et Gaz à tous les étages » sur les immeubles, qui étaient synonymes de modernité et d’un certain standing, est-ce qu’une bonne expérience collaborateur passe inévitablement par l’équipement d’outils digitaux ?

T. G. : Pourquoi formaliser des pratiques et commencer à s’outiller, surtout lorsqu’on est une petite structure et que le management se passe bien ? Notre vision, c’est que pour être une GPTW, il faut que l’intention du dirigeant charismatique et bon manager, survive et que ça s’inscrive dans les pratiques, les processus, la culture de l’entreprise… Le fait d’être une GPTW s’ancre dans la culture d’entreprise lorsque les personnes la font vivre même lorsque le dirigeant n’est pas là. Nous ne sommes pas sur une obligation de s’outiller, mais il convient d’en avoir un minimum dans l’optique où l’entreprise grandit. Et il faut garder en tête que les bons managers ne sont peut-être pas ad vitam aeternam dans l’entreprise. Leurs bonnes pratiques doivent leur survivent s’ils sont amenés à partir. Avoir quelques pratiques et outils, c’est bien aussi dans un souci d’harmonisation.

UKG : Est-ce que pour être une GPTW, le management ou la direction doit être le « pote » des collaborateurs ?

T. G. : Non, pas forcément, même si on peut être sympathique bien sûr (rires). Qu’est-ce qu’on attend d’un manager ? C’est une personne qui doit être en capacité de donner une direction. Quel est le cap ? Où veut-on aller ? En fonction de ça, il faut qu’il réussisse à le communiquer. Il doit s’assurer que le collaborateur l’a compris et qu’il adhère. Le fait d’être « pote » avec son manager, dans le sens d’avoir de bonnes relations, ça fait partie du jeu. Mais avoir quelqu’un qui n’est que dans le relationnel et la convivialité sans être capable de donner une direction, la bonne distribution de tâches, des ressources pour aider, etc., alors on passe à côté de quelque chose. Le leadership dont on a besoin ici repose sur deux grands aspects : l’aspect relationnel certes, mais également l’aspect analytique (stratégie, organisation, etc.). C’est un équilibre à trouver. Et les managers doivent aussi savoir se préserver. Être pote avec tous les collaborateurs de son équipe, ça peut avoir un impact sur sa propre santé mentale. Il faut savoir calmer le jeu, connaître son rôle dans l’organisation et au sein de l’équipe. J’ajouterai qu’il faut laisser les collaborateurs vivre sans le manager. Il faut qu’ils aient l’espace nécessaire pour avoir de nouvelles idées, se créer leur propre réseau et se projeter dans l’organisation. C’est assez précieux.