Grandes tendances UKG 2026 : ce que les dirigeants doivent savoir sur l’année à venir

Le monde du travail évolue rapidement, porté par l’incertitude économique, l’évolution des attentes des collaborateurs et l’accélération des avancées en matière d’IA. Si les dirigeants ne peuvent pas toujours maîtriser ces dynamiques, ils ont le pouvoir d’influencer la manière dont leurs organisations préparent leurs équipes à l’avenir.

C’est pourquoi nous publions les grandes tendances UKG chaque année. Les insights 2026 mettent en évidence les mouvements les plus déterminants qui transforment le monde du travail et proposent des recommandations concrètes, résolument centrées sur l’humain.  Nos dernières tendances s’articulent autour de trois priorités clés : libérer tout le potentiel de l’IA, s’adapter à un écosystème de talents plus flexible et donner aux collaborateurs les moyens de donner le meilleur d’eux-mêmes.

Examinons les trois grandes tendances qui façonnent l’année à venir :

1. Accélérer l’adoption : l’impératif de l’IA centrée sur l'humain

L’IA domine les conversations sur le leadership. Elle est passée de la théorie à la pratique quotidienne plus rapidement que presque toute autre innovation récente dans le milieu du travail. Aujourd’hui, 78 % des organisations utilisent l’IA dans au moins une fonction commerciale, confirmant qu'elle fait désormais partie intégrante de la manière dont le travail est réalisé.

Pourtant, la plupart des organisations ont encore du mal à en voir la valeur. Le défi n’est pas la technologie elle-même. C’est l’aspect humain de la transformation.

Le rapport Great Place to Work nous apprend que deux tiers des organisations ne sont pas préparées culturellement ou opérationnellement à l’adoption de l’IA. Les recherches d’UKG ajoutent une autre dimension : seulement 38 % des collaborateurs de première ligne utilisent l’IA aujourd’hui, et 64 % craignent qu’elle ne remplace leur emploi.

La préparation ne se limite pas à l'aspect technique : elle touche aussi l'aspect émotionnel.

Pourquoi l’IA centrée sur les humains est importante

« Toutes les quelques décennies, une technologie révolutionnaire change radicalement notre façon de faire les choses, de notre mode de vie à notre façon de travailler, et bien plus encore », déclare Suresh Vittal, Chief Product Officer chez UKG. « Que serions-nous sans électricité, chaîne de montage ou téléphones mobiles ? À l’instar de ces innovations, l’IA devient rapidement omniprésente et indispensable au travail. L’ignorer aujourd'hui, c'est comme si vous aviez choisi de ne pas utiliser un ordinateur ou Internet. »

Mais les investissements à eux seuls ne produiront pas de résultats. Les entreprises ont besoin de clarté, de confiance et de renforcement des compétences pour aider leurs collaborateurs à adopter l’IA en toute confiance.

Comment les dirigeants peuvent assurer une adoption réussie de l’IA

1. Communiquer dès que possible, souvent et clairement.
Actuellement, 42 % des collaborateurs de première ligne ne comprennent pas la valeur de l’IA dans leur travail. Les collaborateurs sont trois fois plus susceptibles d’adopter l’IA lorsque les dirigeants communiquent de manière transparente et sept fois plus susceptibles lorsque ces dirigeants sont accessibles.

2. Combler le manque de compétences.
46 % des dirigeants citent les lacunes en matière de compétences comme un obstacle à l’adoption de l’IA. Seuls 53 % des collaborateurs de première ligne se sentent préparés à un milieu de travail axé sur l’IA. L'amélioration des compétences est essentiel, non seulement pour une utilisation efficace de l’IA, mais aussi pour la rétention.

3. Renforcer la confiance dans les outils et le processus.
75 % des collaborateurs de première ligne affirment qu’ils feraient confiance à l’IA pour certaines tâches, mais seule une fraction l’utilise activement. La confiance se renforce lorsque les équipes participent à l’identification des domaines où l’IA peut les soutenir et comprennent qu’elle complète plutôt qu’elle ne remplace leur travail.

L’IA peut façonner l’avenir du travail, mais les gens détermineront si elle réussit.

2. La recherche de l’agilité : la réalité de l’écosystème des talents

La pénurie mondiale de talents s’accélère. D’ici 2030, le monde pourrait connaître une pénurie de plus de 85 millions de travailleurs qualifiés. Aujourd’hui, 74 % des employeurs ont du mal à trouver les talents dont ils ont besoin, et le problème est généralisé :

• 77 % des détaillants signalent des difficultés à combler les pénuries de main-d’œuvre
• 90 % des fabricants déclarent que les pénuries de personnel nuisent à leurs résultats financiers

En conséquence, les dirigeants reconnaissent le besoin de pivoter plus rapidement. Quatre cadres supérieurs sur cinq (79 %) indiquent avoir besoin d’une plus grande agilité dans les processus de gestion des talents pour répondre aux priorités changeantes.

Pourquoi il est important de rechercher l'agilité

Ce n’est pas qu’une simple question de recrutement. C’est une question de conception du travail. Le modèle traditionnel employeur-collaborateur ne reflète plus l’évolution des rôles ni la diversité des besoins en talents. Les organisations sont désormais amenées à orchestrer une combinaison de collaborateurs permanents, de ressources à temps partiel, d’entrepreneurs, de talents à la demande et d’agents d’IA.

Le talent ne peut plus être envisagé comme un pipeline linéaire. C'est davantage un écosystème.

Faire de l’agilité une réalité : le rôle des dirigeants.

1. Élargir votre définition du talent.
Parmi les organisations qui externalisent, 42 % le font pour accéder à de meilleurs talents, contre 34 % qui citent des économies de coûts. Entre-temps, 20 % élaborent des stratégies de « main-d’œuvre numérique » intégrant le travail rendu possible par l’IA.

2. Intégrer la mobilité interne à votre modèle d’exploitation.
Aujourd’hui, 57 % des responsables RH n’ont pas de plateforme interne et 32 % n’ont pas de système de suivi des compétences. Ce constat est d’autant plus marquant que 42 % des collaborateurs de première ligne estiment que les responsables ne leur fournissent pas suffisamment d’orientations en matière de formation ou de développement.

3. Prioriser le déploiement agile des personnes et des compétences.
Seules deux organisations sur dix déclarent que leur cartographie des compétences est précise, ce qui rend difficile le déploiement efficace des personnes dans leurs rôles. Les collaborateurs le confirment : horaires exigeants et progression de carrière limitée sont les deuxième et troisième raisons pour lesquelles les effectifs de première ligne envisagent de partir.

Le besoin d’un écosystème de talents est déjà là. Les organisations qui s’adaptent aujourd'hui seront mieux positionnées pour l’année à venir.

3. Au-delà de l’engagement : l’ère de l’autonomisation des collaborateurs

Malgré des années de priorité accordée à l’engagement, les progrès ont plafonné. L’engagement mondial est tombé à 21 % en 2024, entraînant une perte de productivité estimée à 438 milliards de dollars.

Pour remédier au problème de l’engagement, les organisations doivent s’attaquer à sa cause profonde :

• 38 % des collaborateurs de première ligne ne se sentent pas habilités à prendre des décisions importantes
• 47 % des effectifs de première ligne perçoivent une double culture au sein de leur organisation : une pour eux, une autre pour le reste de l’entreprise.
• 70 % de l’engagement de l’équipe dépend du responsable, qui est souvent débordé

Pourquoi l’engagement des collaborateurs est important

Les programmes d'engagement traditionnels (sondages, avantages, enquêtes ponctuelles) ont de la valeur, mais ils ne suffisent pas. En 2026, les organisations qui réussiront seront celles qui offriront à leurs collaborateurs la confiance, le soutien et les outils nécessaires pour avoir un réel impact.

L’autonomisation est le point de rencontre entre la culture et la performance.

Comment les dirigeants peuvent créer un environnement favorable

1. Bâtir une culture de confiance.
Les organisations hautement fiables constatent une augmentation de 42 % des efforts discrétionnaires. La confiance se construit grâce à la cohérence et à un leadership qui privilégie l’autonomisation plutôt que le commandement et le contrôle.

2. Soutenir toutes les dimensions du bien-être, de l’aspect financier à l’aspect personnel et au développement.
Les collaborateurs de première ligne expriment clairement leurs besoins :

• 56 % vivent au jour le jour
• 78 % sont en situation d'épuisement professionnel, et 84 % affirment que l’épuisement affecte leur productivité
• 68 % veulent acquérir de nouvelles compétences. Pourtant, beaucoup ont du mal à trouver du temps pour se perfectionner

Le bien-être n’est pas facultatif, il est fondamental.

3. Doter les collaborateurs d’outils qui simplifient leur travail.
83 % des collaborateurs de première ligne affirment que la technologie améliore leur expérience, mais seulement quatre sur dix ont accès à des outils de communication. Lorsque les collaborateurs disposent de l’information, des ressources et des connexions en temps réel, la productivité et l’engagement augmentent à tous les niveaux.

Autonomiser les collaborateurs ne signifie pas leur demander de travailler davantage. C'est éliminer les obstacles qui les ralentissent.

En résumé : Transformer les idées en action

Au regard des trois grandes tendances, une certitude prévaut : la prospérité des collaborateurs entraîne une meilleure performance.

L’IA apporte de la valeur lorsque les collaborateurs lui font confiance et la comprennent. Les stratégies de gestion des talents sont efficaces lorsqu’elles s’accompagnent d’une nouvelle approche de la manière dont le travail est réalisé. L’engagement augmente lorsque les collaborateurs se sentent responsabilisés, soutenus et correctement équipés.

Le monde du travail continuera d'évoluer, plus vite que nous ne pourrions l’imaginer. Mais avec une vision claire et une stratégie centrée sur les personnes, ce changement peut se transformer en véritable progrès.

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